ビーム・サントリーはどのように商品化プロセスを改善したか

ビーム・サントリーの国際商品化を担当する上級取締役のエリック・シュエッツラー氏は、世界規模の成長企業が自社のポートフォリオをスリム化し、より迅速に商品を市場に投入するとともに、人員数を増やすことなくプロジェクト成果を18%向上させるため、プラニスウェアをどのように活用しているかを説明します。

ビーム・サントリーはどのように商品化プロセスを改善したか

【PPMツール導入事例インタビュー】

ビーム・サントリーのグローバル商品化担当シニアディレクター エリック・シュエッツラー氏Eric Schuetzler、グローバルなプロジェクト管理プロセスを担当しています。2016年に彼と彼のチームは、ビーム・サントリーの社内商品化プロセスとプラニスウェア展開のデザインを主導しました。

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トランスクリプト

(より明確にするために多少編集しています)

 

私の名前はエリック・シュエッツラーです。私はビーム・サントリーのグローバル商品化担当シニアディレクターです。

 

ビーム・サントリーについて教えてください。 (0:09 to 0:31)

ビーム・サントリーは世界第3位のスピリッツメーカーです。そして私たちの使命は、世界を掻き立てるようなスピリッツブランドを作り上げることです。そして、世界中に約4,400名の従業員がいます。

私たちはシカゴに本社を置いています。私たちはサントリーホールディングス株式会社の事業会社です。私たちの年間売り上げは全体の約20%を占めています。

 

ビーム・サントリーでのあなたの役割は何ですか?(0:32 to 01:07)

 

私はプロジェクト管理室、または私たちが呼んでいる「グローバル商品化」を統括しています。したがって、私のチームは、基本的にステージ・ゲートププロセスを所有し、プロジェクト管理ツールとプロジェクト管理の専門知識を全て所有しています。

 

プラニスウェアに対する私の日々の役割はかなり低いですが、私が使用しているのは、より多くのレポートを抽出し、“パイプラインがどこにあるか?”、“パイプラインは十分か?”、“リソースを変更する必要はあるか?”について、シニアリーダーのためにまとめる部分になります。私はこのツールを積極的なプロジェクト管理以上の情報収集に使っています。

スピリッツ業界における主な課題は何ですか?(01:10 to 01:50)

 
スピリッツ業界では、多くの種類のトレンドフォワード業界と同様に、イノベーションが重要であり、それは適切なタイミングでのイノベーションです。一例としては、フレイバード・バーボンです。10年前、フレイバード・バーボンについては誰も話をしていませんでした。業界を見てみると、それは私たちのものを含め、多くのメーカーのポートフォリオに亘る強力なボリューム・ドライバーとなっています。
 
だから、もしあなたが適切な製品を適切なタイミングで市場に出せていないのなら、あなたは既に機会を失ってしてしまったようなものです。それは私たちにとって本当に重要な部分です...どのようにしてイノベーションを獲得するか?正しいものを特定したら、それをどのように迅速に市場に出すことができるか?そしてあなたは、適切なスケジュール、時間、リソースに観点から、それらの異なる機能の全てを統合するということを知っているはずです。

組織改革の推進力は何ですか?(01:51 to 02:14)

私たちがより安定したブランドのポートフォリオを持つ大企業になった時、あなたはそのようなプロジェクトのポートフォリオとブランドを管理するためのより良い方法が必要になります。適切なタイミングで適切な作業を適切なレベルのリソースで行うために何が最適なのか?それは私たちのエクゼクティブ・リーダーシップ・チームによって提示された課題でした。「今の私たち側のスケールで、今どのようにしたらより効率的になるか?」

あなたの短期的および長期的な目標は何でしたか? (02:16 to 02:48)

 
私たちの短期的な目標は、私たちのポートフォリオがどのように見えるのかということを把握することであり、もっと組織的で効率的な方法でこれを行う必要があります。長期的には、イノベーションをより早く、より安価に、より効率的に推進したいのは明らかです。
 
それで、結局のところ、私たちが本当に推進したいのは、「正しい測定基準を使って、どのようにしてイノベーションをできるだけ早く実現するか」、次は私たちのビジネスについて考えます。「可能な限り最小限のリソースで、現在のビジネスを管理するために必要なすべてのベースビジネス要素をどのように実行するか」
 

主な利害関係者は誰ですか? (02:49 to 03:21)

 
私たちの主要な利害関係者は本当に私たちのエクゼクティブ・リーダーシップ・チームでしたが、私たちのステージ・ゲートプロセスのオーナーまたはゲート・キーパーと呼んでいるマーケティングの最高責任者とサプライチェーン最高責任者でした。それは私にとって持っているべき重要なピースでした。
 
多くの場合、プロジェクト管理組織は1つにまとめることができます。そこが報告するところは、どんな組織であってもプロジェクトに関心を持っている唯一の上級リーダーです。しかし、私たちのシナリオでは、日々競合するニーズを持つ2人の人を組み合わせて成功を促進することが重要な部分であると私は思います。
 

なぜビーム・サントリーはプラニスウェアを選びましたか?( (03:22 to 03:38)

私たちがプラニスウェアについて一番気に入っているところは、私たちがしなければならない仕事に合うようにツールを構築できる、あるいはプラットフォームを構築することができるというところです。その逆で、これは私たちが歴史的に持っていたものですが...あなたの働き方をいくらかシステムが許すものに合わせる必要があります。

今日、ビーム・サントリーはどのようにプラニスウェアを使用していますか?(03:40 to 04:21)

 
私たちは全ての商品化プロジェクトにプラニスウェアを使っています。つまり、まとめると、もし消費者に販売されるために商品が戸の外に出て行っているのであれば、それはプラニスウェアシステムを通じてもたらされるということです。そして、私たちにとって意味することは、一度におよそ400~450のプロジェクトをアクティブにしているということです。24人のプロジェクトマネジャー、そのグループの2人の管理者からなるチームがあり、彼らは管理者権限を持っています。そして、私たちは約550人のアクティブユーザーベースを持っています。それは、月に一度利用するだけのユーザーかもしれませんし、毎日利用するユーザーであるかもしれません。
 
そのため、組織内での役割と各プロジェクトでに役割に応じて、実施の熟知レベルまたは、システムに存在する必要があることなどが変わります。
 

プラニスウェアを使用することで、グローバルな商品開発組織はどのようなメリットを得られますか?(04:25 to 05:10)

 
私が最も誇りに思っていることを共有したいと思います。それはプロジェクト数の18%の増加です。プロジェクトの18%増に加えて、さらに私たちには素晴らしい逸話があると思います。市場投入までの時間は、実際に短くなる方向です。私たちはより多くの仕事をしているだけではなく、より速くしています。
 
私たちはたった6、7か月しか使っていないので、何年にもわたって何らかの傾向があったかを示すような長期的なデータを持っていません。しかし、方向的には、時間の減少傾向を伴うプロジェクト数の上昇は、私たちには正しい方向に向かっているという本当に良い初期のシグナルであり、プラニスウェアチームと協力して、時間の経過とともに継続的に改善できると思われるもうひとつまたは2ダース以上のものを既に確認していることを知っています。
 

プラニスウェアはステージ・ゲートプロセスにどのような影響を与えましたか? (05:12 to 05:57)

 
私たちが本当に変わったのは、各ゲートに一貫したフォーマットのデータと期待を取り入れたことです。それはもはや誰が部屋の中で適切なタイミングで最高のアイデアを売ることができるかということではありません。それは異なる全てのプロジェクトで同じデータをまとめ、「何をすべきか」という評価を得てから、「それは素晴らしい考えですが、どのように大きくすることができますか?どうすればもっと効率的にできますか?」というような、さらに深い議論をすることができるということです。
 
ステージ・ゲートに取り込むための別のツールを用意する必要はありません。プラニスウェアから文字通り情報を抽出し、予め読んでおく資料を作成し、ステージ・ゲート会議で使用します。それは非常に統合されたツールで、今では、プラニスウェアで何かをするということはまさに仕事をするということなのです。
 

プラニスウェアは優先順位決定のプロセスをどのように改善しましたか? (05:59 to 07:27)

 
私たちは優先順位付けに関して数多くの課題を抱えていたと思います。適切なタイミングで作業するために正しいことは何か、プラニスウェアツールを使用して手助けをしています。現在パイプラインに含まれる450のプロジェクトの全てについて、いつ提供するのか、どのように提供するのかを確認できます。プラニスウェアの実装に関する2つ目の要素は、これを促進することが鍵であったと思います。私たちは組み込まれたプロフィット・アンド・ロス(P&L)ツールを使用します。私たちのパイプラインが何を提供するのか、時間だけでなく、財政的に何がもたらされるかということに基づいて、情報を抽出し、それに基づいてレポートを作成することができます。売上の増加、利益の増加、そして私たちは最後にどれだけの利益をもたらすためにどれだけの資源を使っているかについて抽出をし、そして分析を行うことができます。そして、もし比率が外れていて、もし低利益で大量のリソースを消費しているなら、それについて優先順位付けの議論をするべきです。
 
私たちがこれまで苦労していたのは、このデータすべてにどう対処するかでした。以前はオフライン情報は豊富でしたが、すべての損益が別々のファイルに保存されていて、本当に1つの種類のフォーマットにまとめることはできず、それらはしばしば異なるフォーマットになっていました。したがって、ある人がPDFを配布すると、次の人がExcelファイルを配布します。そのデータでは何もできません。今は、すべて同じ形式で、財務面で誰が何をはっきり見えるようにしなければならないかについての明確なすべての期待とともに、すべてが1つのシステムにあります。今はそれを抽出し、最終的にそれを使って何かをすることができます。
 

ワークフローの標準化は組織にどのような影響を与えましたか?(07:29 to 08:07)

 
これまでのワークフローは、非常にハイレベルのマイルストーンだけを追跡できるシステムでした。今は、これが非常に短期なプロジェクトであろうと、複数年にわたるフルイノベーションであろうと、「これは何かを行うために必要な実際の作業を表している」と言えるツールがプラニスウェアにあります。そして、すべてを前から後ろへと進める方法を知っている専門家であることはそれほど必要ではありません。さらに言えば...誰かがそのプロセスを通して管理の手助けをすることができますか、そして各ステップの各人は彼らがプロジェクトを実行するために何をしなければならないかを知っていますか?
 
仕事をやり遂げることを知っているだけの専門家がいる必要はありません。
 

プラニスウェアは部門間の作業およびプロジェクトの効率にどのような影響を与えましたか? (08:10 to 09:08)

 
以前の問題は、ワークフローが停止してしまい、なぜそれがどこで停止されたのかを実際に把握できなかったことでした。
 
さて、あなたはリキッドが時間どおりに開発されていないことを知ったとします。さて何故?誰と話をする必要がありますか?それは技術的な問題ですか?それはブランドチームが成果であるリキッドを承認していないということですか?それはリキッドが消費者の答えとして満たしていないということですか?これらは3つの考えられるワークフローの問題ですが、解決するためのソリューションはとても異なります。
 
そして、突然、すべての問題が解決するとは言えませんが、「ああ、それは私たちが行き詰まっているところです。私たちはそれがランディに関わるものであることを知っています。 ランディと話をして、これを前進させるために何をする必要があるか考え出す必要がありますか?」というためのデータを入手できるようになっています。そして誰もがその可視性を持っています、それはプロジェクトの一人か二人だけではありません。Randiと話し、チーム全体の認識を合わせることを望むべく、コミュニケーションをとるのは1人のプロジェクトマネジャーである必要はありません。
 

プラニスウェアはリソースの生産性にどのような影響を与えましたか? (09:09 to 09:45)

 

私たちができることは、プラニスウェアの自動化ツールのいくつかを利用して、以前はシステムを介して手動でプッシュされていたタスクを実行できるようにすることです。

そして、初期判読では、今、私たちのデータは、ゼロ増分の人員で、以前よりも約18%多くのプロジェクトを私たちのパイプラインを通して提供しているということです。そして、効率性と有効性の観点から、私たちはより多くのことを短時間で経験しています。それは、リソースの変更がゼロで18%の増加が見込まれるのは、導入からわずか6か月後のことなのです。

 

普段のビジネスはどのような感じですか?(09:48 to 10:59)

プラニスウェアは全ての稼働日に常に使用されていると私は言うことができます。つまり、現時点では、プロジェクト管理者の1人のデスクのそばを歩いてプラニスウェアが起動しているのを見ていない時間はありません。

 

普段、人々はオフィスに来たり、自宅から仕事をしたり、どこにいても仕事をしているように見えます。SaaSアプリケーションであるため、彼らが望むどこからでもアクセスできます。問題はありません。シングルサインオンなので、本当に簡単にアクセスでき、私が朝起きると、人々はプラニスウェアにアクセスしているように見えます。「あなたのやることリストをチェックしてください。」、「あなたは今日何をしなければならないですか。」私たちは、プラニスウェアにアクセスするという行動を教えています。もしあなたがプロジェクトマネジャーなら、プラニスウェアに行き、あなたのタイムラインを見てください、あなたを怯えさせるものは何ですか、あなたは何かに取り組む必要がありますか。実際にこのツールが私たちの唯一の真実の源であることを教えています。

 

だから、プラニスウェアの日々の利用は、コアユーザーグループの間で非常に高くなっています。あなたが月に一度のユーザーなら、明らかにあなたは毎日チェックインしていません。しかし私たちは彼らがいつ行くべきかを確実にするために非常に重要な通知測定基準を持っています。そして、私はビーム・サントリーのプラニスウェアの日常生活は私たちの日常生活に統合されたピースであり、まさに今仕事が行われている方法であると思っています。それはもはや新しいツールではなく、私たちがプロジェクトを管理する方法そのものです。

 

あなたのサポートモデルはどのようなものですか?(11:01 to 11:32)

SaaSのサポートは、私たちはさまざまな設定を行いますので、ダグであろうと標準サポートチームであろうと、私たちの主要アカウント担当者が連絡を取り合うことができるという点で素晴らしいものでした。私はそれが私たちが好むモデルだと思います。私たちはレベル1の設定が大好きです。そして私たちがしたことのほとんどは、私たちが変えることができるアイテムでした。変更を所有し、変更管理を実行できます。私たちはそれを得るために1時間ごとの料金または何かを支払う必要はありません。私達は資源を管理しています。

 

プラニスウェアを使ってビーム・サントリーの将来はどうなりますか?(11:34 to 09:08)

私たちはいつも一緒に仕事をしています。現時点では、プロジェクト管理システムを頻繁に変更したいという大きな要望はありません。それは多くの組織的なエネルギーと集中力を必要とするものであるので、それがV6.2アップグレードによるものか、それともそのアップグレードに含まれないものによるものかにかかわらず、「私たちが持っているいくつかのアイデアがあります。それをツールで実装するとどのように見えるでしょうか?」と言うために、私たちは基本的にプラニスウェアチームと提携しようと思います。

私たちにとって、いくつかの特別なことは、私たちは一般消費財ビジネスにいます…アートワークは私たちにとって大きく重要な部分であり、それは私たちがパートナーにしたいツールの領域です。「どうすればツールのこの部分をさらに効率的にすることができるでしょうか?」ええ、あなたはそれをオフラインにして別のものにルーティングすることができます…たくさんのアートワークルーティングと開発プログラムがあります。問題はそれが通常私たちにとってクリティカルパスの項目であるということです。そのため、オフラインで実行しているクリティカルパス項目がある場合、何かが遅れたり、またはプロジェクトマネジャーがシステムAから情報を取得し、それをシステムBに入れる必要があるような別の手作業になった場合、クリティカルパスへの影響を可視化するのは困難です。それで、私たちが本当にやりたいことは、どのようにしたらプラニスウェアに統合された最高のアートワーク管理ツールを入手することができるかです。私たちはそれが改善したい分野であることを知っていると思いますし、提携している他の消費財メーカーのいくつかは彼らが同様に使いたいツールだと言っていることを私は知っています。そう、間違いなく私たちの間で協力して開発する機会なのです。