本記事ではイノベーションの実現に至るまでの過程をマネジメントするためのベストプラクティスであるステージ・ゲートプロセスについて、その思想・原則を含めて紹介します。
前回の記事ではミッション、ビジョン、パーパスを起点とした経営戦略の策定、ロードマップを通じた経営戦略の具体化・詳細化、そして経営戦略を反映した投資（予算配分）とプロジェクト・ポートフォリオの最適化について、正しいプロジェクトを選定するためのプロセスと概要について説明しました。今回の記事からプロジェクトレベルに移り、選定された正しいプロジェクトを正しく実践するうえで必要なマネジメント領域について解説していきます。
本記事ではイノベーションの実現に至るまでの過程をマネジメントするために有効なステージ・ゲートプロセスについて説明します。
ステージ・ゲートプロセスの概要
初回の記事でも記載をしましたが、ステージ・ゲートプロセスはイノベーションを実現するまでに必要なステップ（アイデア出し、事業性検証、開発、上市、など）を一連のプロセスとして定義し、そのプロセスを管理可能な複数のフェーズとゲートに分割している点が特徴です。各ゲートでプロジェクトを評価することで、フェーズを経るごとに不確実性を減少すると同時に、プロジェクトの付加価値を高めていくことができるため、初期フェーズでは投資額を少なくし、後続フェーズに進むにつれて投資額を増加させるといったリスクマネジメントの観点から特に有効なプロセスとなります。
ステージ・ゲートプロセスは1980年代に米国Stage-Gate International社の共同創業者であるRobert G. Cooper氏とScott J. Edgett氏がイノベーションマネジメントにおける研究・調査結果を体系立てたことに由来します。Stage-Gate International社によるとステージ・ゲートプロセスを実践することで「市場への製品投入時間が30%短縮」、「売上および利益が2倍以上増加」、「予算および納期を守る可能性が2.5倍以上向上」などの効果が見込めるとのことです（※1）。現在では3M社やP&G社、Corning社などがイノベーションの実現のためにステージ・ゲートプロセスを採用しており（※2）、日本でも製造業を中心に広がりを見せています。
（※1）Our Story | Stage-Gate Internationalより抜粋}
（※2）Evolving the Way You Innovate（Evolve Executive Series, Article One (stage-gate.la)）より抜粋
ステージ・ゲートプロセスの思想・原則
ステージ・ゲートプロセスは複数のステージとゲートから構成されており比較的シンプルな構造ですが、その背景には以下の重要な思想・原則があります。
- 企業が持つ経営資源は限られており、貴重なリソースを有効活用しながらイノベーションの実現に向けてを企業活動を推進する必要があります。
- 新製品開発や新規事業立ち上げ、社内トランスフォーメーションなどは自社にとって新しい取組であることが多く不確実性が高いため貴重な経営資源を浪費するリスクがあります。
- このため、不確実性が高い状況下ではリスクマネジメントの観点から経営資源の投資を少額に留めるなど、慎重に物事を推進する必要があります。反対に、不確実性が低い状況では多額の投資を行うリスクは低いと考えられます。
- 従って、新製品開発やトランスフォーメーションなどの取組については、投資を少額から始め、不確実性が減少されるに伴って投資額を徐々に増加させていくことがリスクマネジメントの観点から有効と考えれます。
- 上記を実践するために、イノベーションを実現するまでの一連のプロセスを複数のステージへ分割し、ステージ間に設置されたゲートで不確実性の大きさを判定するよう設計します。プロセス初期のステージでは必要な投資額を少なくし、後続ステージへ進むほど必要な投資額が大きくなるようプロセス全体を設計することが肝となります。
- 不確実性を減少するためには情報が鍵となるため、各ステージを情報収集・分析/示唆出し・報告準備（次ステージ以降の計画を含む）のための手段として位置付け、様々な部門から構成されるプロジェクトチームが上記に関連する活動を実施していきます。
- 各ゲートでは経営層や各部門長などの経営資源のオーナーから構成されるゲートキーパーが、直前のステージで準備された成果物（インプット）を所定の評価項目に基づいて評価し（プロセス）、当該プロジェクトを「継続」・「中断」・「リサイクル」・「中止」すべきかを意思決定（アウトプット）します。判定の結果、継続とされたプロジェクトに対して追加投資が行われ、配分された経営資源をもとにプロジェクトチームは次ステージの活動を遂行していきます。各ゲートでは以下の3ステップで評価・意思決定が行われ、全てを通過したプロジェクトのみ次のステージへ移行します：
- はじめのステップはReadiness Checkです。ここでは直前のステージで作成予定の成果物が準備できているか、品質は問題ないかを確認します。もし準備が不十分だと判定された場合、リサイクルとして直前ステージに戻り準備に必要な対応を行います。
- 2つ目のステップがビジネス合理性の評価です。ここでは所定の評価項目・基準に沿って定量・定性評価を行います。評価項目は必ず達成すべきMust Meetと加点対象となるShould Meetの2つから構成され、各ゲートに適した内容を盛り込むことが重要となります（例：アイディアに関する評価は戦略への適合度などの定性評価が主である一方、開発段階における評価は財務的な定量評価も併せて実施、など）。評価の結果、中止と判定されたプロジェクトはその段階で文字通り中止となりプロジェクトチームは解散となります。
- 通過と判断された場合、3つ目のステップである経営資源の配分可否の評価に移ります。上記のとおり継続と判定された場合、次のステージの遂行に必要な経営資源がプロジェクトへ配分されますが、組織が有する経営資源には限りがあります。従って、ステップ2の結果、当該プロジェクトのビジネスの合理性があったとしても、他のプロジェクトとの兼ね合いで次ステージ実施に必要な投資を得られるとは限りません。このため次ステージ以降の計画に必要な経営資源が得られない場合は保留として取り扱われます。その後、前回記事で解説をしたプロジェクト・ポートフォリオレビューにて他のプロジェクトと比較・優先順位付けされ、当該プロジェクトへ経営資源が配分されることで後続ステージの対応を実施します。
一方、経営資源が十分である場合、ゲートミーティング直後に次ステージへ進み、計画に沿って不確実性を軽減する情報収集・分析/示唆出し・報告準備などの対応を行っていきます。
- ステージ・ゲートプロセスは新製品開発の文脈で紹介されることが多いですが、実際にはM&Aや新規事業開発、社内トランスフォーメーションなど、様々な価値創造・提供に関わるプロジェクトへ適用可能です。この場合、ステージおよびゲートの構成や、各ステージでのアクティビティそして各ゲートでの評価項目・基準は、新製品開発プロジェクトのものとは異なり、目的に応じてカスタマイズする必要があります。
このようにステージ・ゲートプロセスには様々な重要な思想・原則があります。これらに従い、ステージ・ゲートプロセスに沿ってイノベーションに関わるプロジェクトを推進することによって、不確実性を減少し、リスクを軽減させ、イノベーションの成功確率を上昇させることが可能となります。
ステージ・ゲートプロセスの構造
では、これらを踏まえたうえで企業はステージ・ゲートプロセスをどのように体系立てるべきでしょうか。
（※本記事の続きは、本ページより資料をダウンロード頂くとご覧頂けます）
